forandringer

Gør forandringer til forbedringer

Vil du lykkes med forandringer i din organisation, skal du sørge for, at de er trygge, nemme og overskuelige.

Det kan du f.eks. gøre ved at

  • tage tiden til at inddrage medarbejderne i overvejelserne og tilrettelæggelsen på et tidligt tidspunkt - men på en måde, så de kan være kompetente medspillere

 

  • justere og/eller etablere effektive processer/rutiner, som medarbejderne kan se fordelene i at anvende

- også her ved at inddrage medarbejderne i etableringen

 

  • fokusere på konkret adfærd i det daglige arbejde

 

  • motivere, justere, rose og følge op. Det er langt nemmere for dine medarbejdere at forholde sig til det, de konkret gør i det daglige arbejde, fremfor store planer som de har svært ved at se sig selv i.

Typiske forandringsfaldgruber

Forståelse

Lederne er oftest selv blandt de mest forandringsvillige. De har bevidst søgt forandringer i løbet af deres karriere og har derfor svært ved at forstå, at andre kan være knap så entusiastiske.

Tid

Når ledere annoncerer forandringer i deres organisation, har de som regel taget sig pæn tid til at diskutere konsekvenserne og forandringens nødvendighed igennem med bestyrelse og direktionskolleger. Men den tid giver de sjældent deres medarbejdere, når forandringerne offentliggøres.

Sammenhæng

Lederne får sjældent skabt koblingen mellem forandringerne og hvad de konkret betyder for den enkelte medarbejders daglige opgaver og måde at løse dem på. Så medarbejderne efterlades alt for ofte til sig selv og hinanden i en tilstand af usikkerhed og utryghed – og er det så mærkeligt, at de falder tilbage på det, de kender, og gør, som de plejer.

Perspektiv

Lederne bliver ofte så opslugt af forandringerne, at de glemmer, at ikke alt handler om de forestående forandringer. Når det kommer til stykket, så udgør forandringerne ofte kun en mindre del af organisationens samlede aktiviteter, og de fleste af arbejdsdagens opgaver vil være uændrede i forandringsprocessen.

 

Organisationen er ofte meget tættere på målet, end retorikken og opfattelserne giver udtryk for. Så bevar perspektivet og den sunde fornuft.

Delegering

Direktøren kan have haft nogle forventninger om, at linjelederne ville informere deres medarbejdere om konsekvenserne af forandringerne. Men er linjelederne blevet klædt ordentligt på til den opgave? Og har de tid til at løse den ordentligt, når hverdagens udfordringer hober sig op?

Det behøver ikke være svært

Det handler om at

  • bevare perspektiv og sund fornuft
  • have den rigtige proces
  • skabe tryghed
  • afstemme forventninger
  • involvere
  • alle ved præcis, hvad de skal gøre – og som regel gør de allerede langt det meste rigtigt i forvejen, så der er måske ikke så langt til målet.

Modstand er i dit DNA

Langt de fleste af os er stadig skeptiske over for forandringer. Vi foretrækker at blive i det vi kender, gøre de ting vi kender og kan. Derfor oplever rigtig mange virksomhedsledere, at det er mere end almindelig svært at gennemføre forandringer i deres organisationer - og forskning har vist, at det ikke er så overraskende:

 

De israelsk-amerikanske forskere Daniel Kahneman og Amos Tversky studerede gennem mere end 30 år, hvordan mennesker træffer beslutninger – store såvel som små. De konkluderede, at vores hjerne arbejder i to systemer, når vi træffer beslutninger: system 1 og system 2.

 

System 1 er de hurtige beslutninger, som vi træffer næsten pr. refleks. De fleste af vores beslutninger falder i denne kategori: De umiddelbare indtryk, vanerne, opfattelserne, hverdagsproduktet vi tager på hylden i supermarkedet – og f.eks. om vi bryder os om den besked, som vores direktør giver på kantinemødet.

I det sidste tilfælde burde vi måske have aktiveret system 2, der er mere eftertænksomt og overvejer detaljer. Men system 2 er besværligt. System 2 kræver flere kræfter, og det eneste som system 1 og 2 har til fælles er, at de begge helst vil undgå at bruge for mange kræfter. Vores hjerne er kort sagt doven.

 

Derfor falder vi oftest tilbage på system 1 og træffer de hurtige beslutninger – som f.eks. at forandringer er ubekvemme, utrygge og uoverskuelige. Dem kan vi ikke lide. Så vi forsøger at bekæmpe dem - måske højlydt eller blot ved at gøre, som vi altid har gjort uden at tænke nærmere over konsekvenserne.

 

Det er let at finde ’gode’ argumenter for at undgå forandringerne, for vores system 1-beslutninger er alle baseret på vores fortid – det vi kender.

 

GalmstrupHviid Aps

Agerlandsvej 24

2300 København S

tlf.: 61266797 / 30276797

mail@gahv.dk