forandringer

K O M M U N I K A T I O N O G H R - A S S I S T A N C E

Gør forandringer til forbedringer...

Alt for mange forandringsprojekter lykkes aldrig, fordi det var den forkerte indsats, eller fordi implementeringen ikke var grundig nok.

 

Kan du genkende dette:

Organisationen havde konstateret et problem, men tog sig aldrig tid til at finde ind til den grundlæggende årsag til problemet.

 

Det var vigtigere at få gjort noget nu og her og vise handlekraft, end det var at finde ind til root cause. Men at gøre noget er ikke det samme som at opnå noget.

Forhastede løsninger skaber kun mere kompleksitet

For hvert forhastet projekt, I sætter i søen, stiger kompleksiteten i jeres arbejde.

 

I får ikke helt løst det oprindelige problem. Til gengæld får I skabt en masse uro, usikkerhed og demotivation blandt medarbejderne.

I mister også troværdighed, når jeres projekt ikke lykkes.

 

Der er rigtig mange ressourcer og frustrationer at spare ved at gøre det rigtigt - og det behøver ikke være svært..

Vil du lykkes med forandringer

i din organisation, skal du sørge for,

at de er trygge og overskueliger

Det kan du f.eks. gøre ved at

  • tage tiden til at inddrage medarbejderne i overvejelserne og tilrettelæggelsen på et tidligt tidspunkt - på en måde, så de kan være kompetente medspillere

 

  • justere og/eller etablere effektive rutiner, som medarbejderne kan se fordelene i at anvende

- også her ved at inddrage medarbejderne i etableringen.

  • fokusere på at justere konkret adfærd i det daglige arbejde og gøre det tydeligt, hvad forandringen konkret betyder for den enkelte medarbejders daglige arbejde

 

  • motivere, instruere, rose og følge op. Det er langt nemmere for dine medarbejdere at forholde sig til det, de konkret gør i det daglige arbejde, fremfor store planer eller forhastede projekter, som de har svært ved at se sig selv i.

Typiske forandringsfaldgruber

Forståelse

Lederne er oftest selv blandt de mest forandringsvillige. De har bevidst søgt forandringer i løbet af deres karriere og har derfor svært ved at forstå, at andre kan være knap så entusiastiske.

 

Tid

Når ledere annoncerer forandringer i deres organisation, har de som regel taget sig pæn tid til at diskutere konsekvenserne og forandringens nødvendighed igennem med bestyrelse og direktionskolleger. Men den samme tid giver de sjældent deres medarbejdere, når forandringerne offentliggøres.

 

Sammenhæng

Lederne får sjældent skabt koblingen mellem forandringerne og hvad de konkret betyder for den enkelte medarbejders daglige opgaver og måde at løse dem på. Så medarbejderne efterlades alt for ofte til sig selv og hinanden i en tilstand af usikkerhed og utryghed – og er det så mærkeligt, at de falder tilbage på det, de kender, og gør, som de plejer.

Perspektiv

Lederne bliver ofte så opslugt af forandringerne, at de glemmer, at ikke alt handler om de forestående forandringer. Når det kommer til stykket, så udgør forandringerne ofte kun en mindre del af organisationens samlede aktiviteter, og de fleste af arbejdsdagens opgaver vil være uændrede i forandringsprocessen.

 

Organisationen er ofte meget tættere på målet, end retorikken og opfattelserne giver udtryk for. Så bevar perspektivet og den sunde fornuft.

 

Delegering

Direktøren kan have haft nogle forventninger om, at linjelederne ville informere deres medarbejdere om konsekvenserne af forandringerne. Men er linjelederne blevet klædt ordentligt på til den opgave? Og har de tid til at løse den ordentligt, når hverdagens udfordringer hober sig op?

Hør mere om, hvordan du kan

sikre større udbytte af forandringer

De fire vigtige faktorer

 

Medarbejderne har et grundlæggende behov for

at føle tilhør, føle sig kompetente, føle at de kan bidrage og få anerkendelse.

 

Er det muligt i dit forandringsprojekt?

GalmstrupHviid

Kommunikation og HR-assistance

Fænøsund Park 4, 2.th

5500 Middelfart

6126 6797 / 3027 6797

mail@gahv.dk

Copyright © 2018